精益画布案例（精益画布怎么做）

一、勾勒出你的第一张精益画布

开展复杂项目就像建造一座房子，我们绝不会从砌墙入手。我们率先进行的工作肯定是制订建筑计划或者绘制相关蓝图——即便只是绘制草图。

构思或者实施某个想法也不例外。

在本章，你将学习如何使用篇幅仅为一页的精益画布（图 1-1）将自己的想法解构为一系列关键假设。

精益画布可用于描述商业模式、发布产品，甚至发布某个单一功能，因此它是适用范围极广的商业计划和产品管理工具，被全世界数百万人使用。

图 1-1　在篇幅为一页的精益画布上解构创业点子

勾勒出你的第一张精益画布

商业模式描述了你如何为客户创造价值，向客户交付价值以及从客户处获取价值（得到报酬）。
——索尔 · 卡普兰

在这一部分，我会介绍如何将你的想法转化为精益画布的整个过程。最终的精益画布能够描述你如何为客户创造价值，向客户交付价值以及从客户获取价值。下面的内容是我们需要牢记的指导原则。

一口气勾勒出自己的精益画布

虽然很多人都喜欢在白板上反复勾画，但是你应该迅速完成最初的精益画布——最为理想的时间是 20 分钟以内。与商业计划书不同，精益画布的目标并不是做到完美无缺，而是简要说明情况。

避免群体思维

如果你目前有属于自己的团队，避免将创建精益画布作为一项集体活动。相反，可以先让每个团队成员创建自己的画布。然后，作为团队聚集在一起，将所有人的画布整合在一起，形成最终的精益画布。这样做不仅可以鼓励大家独立地表达自己的观点，避免团体迷思，而且还可以为你节省时间。

有些部分空着也没关系

如果你对画布中的某一部分不太确定，可以选择留白。我们将在随后的部分中更加详细地介绍画布上的各个部分。

篇幅绝不能超出一页

如果你不能在一页纸上描述你的想法，说明你的想法可能解释起来还是过于复杂。在一页纸上描述你的想法，并不是指使用更小的字号，而是用更少的字数。用一句话简明扼要地概括一个问题远比用一段话进行描述困难。遵守单页画布的篇幅限制规则，是将你的商业模式提炼出精华的好方法。

站在当下的角度来思考

写商业计划书需要花大力气来预测未来，不过准确地预测未来很难实现。相反，你应该根据目前的发展阶段和掌握的情况，以非常务实的态度来创建画布。你需要想的是，下一步应该先测试哪些假设来推动产品的发展。

切记，创建精益画布草图没有正确的顺序

创建精益画布草图的过程就像拼图一样，没有正确的起点，也没有特定的顺序，所以你可以从最了解的部分开始，以此为起点构建画布的其他部分。如果你还不确定该如何进行，可以按照图 1-2 中的顺序绘制。

接下来，我们以图 1-2 为例，详细分析精益画布中的每一栏。

图 1-2　精益画布的填写顺序建议

二、客户群体

由于持续创新框架在很大程度上关注的重心是客户，因此先填写精益画布中的“客户群体”（customer segment）这一栏是很自然的事情。

区分客户和用户

如果你的商业模式中有多个行为者，那么必须找出哪些是真正的客户。

小贴士

为产品掏腰包的人才叫客户（customer），一般的用户（user）则不会这么做。

然后，找到可能会与客户互动的其他行为者（比如用户、能够对客户产生影响的人等）。

例如：

对于博客平台来说，客户是博客作者，而用户是读者；
对于搜索引擎来说，客户是广告商，而用户是使用搜索引擎进行搜索的人。

多角度建模

我们需要从商业模式中每个行为者的视角来审视自己的想法。商业模式中的每个行为者都可能有不同的问题，需要通过不同的渠道才能接触到他们，其价值主张也各有不同。例如，与搜索引擎合作的广告商可能正努力提高其产品的知名度，而进行搜索的人实际上是在寻找具体问题的答案。我建议将这些视角填入同一画布，用不同的颜色或标签来区分每个行为者的视角。

关注早期采用者

作为创业者，你既要关注可以获取更大市场份额的机会，也要保持对早期采用者（early adopter）的高度关注。

小贴士
你的目标是定义典型的早期采用者，而不是主流客户。

你的客户群体应该覆盖商业创意所针对的总潜在市场（total addressable market，TAM），而你的早期采用者应该代表潜在市场的一个子集。这是你理想的初始客户群体（也被称为“理想客户画像”）。

三、问题

为创新提供空间的是问题（problem）而不是解决方案。“问题”这一栏中你要列出产品要解决的具体问题。

列出 1 到 3 个最重要的问题

你可能认为开展头脑风暴、尽可能多地列出问题才是正确的做法，但实际上，你要优先考虑你认为对于客户来说最为紧迫的 1 到 3 个问题。

列出现有解决方案

想想那些早期采用者在你的产品没出现之前是如何解决这些问题的。除非你想解决的问题从未有人考虑或者涉足过（这其实不太可能），否则大部分问题都有现成的解决方案，且这些解决方案很可能不是出自一个直接竞争对手。

史蒂夫填写问题与客户群体两栏

史蒂夫在开始创建第一张精益画布前，想起了自己一年前写下的创业愿景：

创造与现实世界同样广阔、同样多彩的虚拟世界（元宇宙），使之不仅实用性强，而且能够得到普遍使用。

他很想在客户群体一栏写上“所有人”，但是他想起了玛丽建议他不要把客户群体定义得过于宽泛：

“如果你的营销对象是所有人，实际上你无法影响到任何人。”

于是，他把关注的重点转向理想的早期采用者，然后写下了“软件开发人员”。虽然在设想中，他认为自己的平台最终会面对所有人开放，让他们可以创建细节丰富的沉浸式 AR/VR 应用，但是以软件开发人员为切入点是最为简单的方式，因为他们已经创建或者想要创建这类应用。

在客户群体这一栏，他列出了未来几年可能采用 AR/VR 技术的各个行业。随后，他把注意力放在计划解决的重要问题上，然后在精益画布上列出现有解决方案（existing alternative）。

图 1-3 展示了史蒂夫在短短几分钟思考之后在问题和客户群体两栏填写的内容。

图 1-3　史蒂夫在问题和客户群体两栏中填入的内容

四、独特价值主张

精益画布正中央的一栏是独特价值主张（unique value proposition，UVP）。这是画布中最为重要的一栏，也是最难正确填写的。

敲黑板
定义独特价值主张强迫你回答这样一个问题：你的产品有何不同之处，为何能够吸引别人的注意力？

在花钱购买你的产品之前，客户支持产品的形式是投入他们的注意力。独特价值主张很难正确填写，这是因为你必须把你的产品精髓提炼为短短几个字，并作为着陆页的标题。此外，独特价值主张需要与众不同，才能在竞争中脱颖而出，而你的与众不同之处对客户来说非常重要。

好消息是，你不需要马上就填入完美的内容。和画布上的其他栏一样，你可以先努力做出猜测，然后不断改善直至完美。

与客户的头号问题紧密联系

撰写有效的独特价值主张的关键在于将其与你为客户解决的首要问题联系起来。如果该问题确实值得解决，那么你就已经成功了大半。

以早期采用者为目标对象

很多营销人员都喜欢针对客户群体的“普通人”设计独特价值主张，希望能得到主流受众的青睐。这么做，实际上削弱了传递独特价值主张的强度。你的产品现在还不适合主流人群，现阶段的首要任务应该是找到并瞄准那些早期采用者。你传达的信息一定要有力、清晰且必须具有针对性。

注重最终成效

你可能听说过这样的说法，那就是宣传的重点应该是产品能带来什么好处，而不是产品有什么功能。不过，就算宣传方案中把产品好处说得天花乱坠，客户仍然会从自己的世界观出发理解产品的好处。好的独特价值主张能打动客户，它着重表达的是客户在使用产品之后能得到的好处，即客户的期望结果。

假设你提供的是撰写简历的服务：

提供经过专业设计的模板；
让你做出让人眼前一亮的简历；
客户的期望结果是“得到梦想的工作”。

保持简短

在欧美国家，大多数广告平台将主标题栏的字符数限制在 120 个。在措辞上我们要精挑细选，避免毫无意义的赘词。

回答什么、谁和为什么

好的独特价值主张必须明确地回答头两个问题——你的产品要解决什么问题和客户是谁。“为什么”这种问题的答案有时候不方便放在同一个句子里，我常常使用副标题的方式来回答这个问题。

下面举一个例子。

产品：精益画布
标题：向关键的利益相关者清晰简洁地传达想法
副标题：精益画布取代了冗长乏味的商业计划书，只需 20 分钟就能创建一个一页纸长的商业模型，并让目标读者乐于阅读。

创造类比概念来推介

另一种练习创建独特价值主张的方式是创造一个类比概念来推介。Venture Hacks 网站推出了一本电子书 Pitching Hacks（《推介黑客》），将创造类比概念作为一种有效的宣传工具推广开来。好莱坞的制片人也常用这一方法，把一部电影的总体情节提炼成让人印象深刻的短语。

下面是一些例子。

YouTube：视频界的 Flickr
电影《异形》：太空版《大白鲨》
Dogster：宠物狗的 Friendster 社交网站

不要将这种类比概念和独特价值主张混淆，这些类比概念不适合放在着陆页上，因为你的目标受众可能并不了解其中涉及的内容。所以，这个方法更适合快速传递自己的想法，使其朗朗上口，例如在客户访谈之后告诉客户我们推介的类比概念是什么。

史蒂夫写下他的独特价值主张

鉴于现有解决方案需要技术专长和编程知识，史蒂夫决定使用“无须编程”作为关键词来定义自己的独特价值主张（图 1-4）。

图 1-4　史蒂夫的独特价值主张

五、解决方案

现在，你要着手填写“解决方案”（solution）一栏了。

你要明白，经过几次与客户的对话之后，你可能就要按照轻重次序对客户问题重新排列，甚至完全否定之前的假设，这很正常。出于这个原因，我建议不要急于确定详细的解决方案，而是应该粗略地想想，针对精益画布上客户需要解决的每个问题，你能提供的最简单的解决方案是什么，然后把它们写下来。

小贴士
不要急着针对问题给出解决方案，尽量把这个任务留到最后来做。

史蒂夫定义解决方案

根据列出的客户问题，史蒂夫写下了为了解决每个问题，产品需要具备的关键功能（图 1-5）。

图 1-5　史蒂夫的解决方案

渠道

如果产品在深山老林里发布，能否吸引大家的注意力？未能建立起有效的连接客户的渠道（channel）是创业公司失败的主要原因之一。

创业公司的第一任务是学习，而不是扩张，所以，刚刚开始时，任何能把产品推给潜在客户的渠道你都可以利用。

好在只要按照探索问题的访谈流程来做，你肯定能在初期建立起能够招揽到足够多的客户的渠道。不过，如果你的商业模式需要大量的客户才能成功，那么这样的渠道建设方法肯定跟不上扩张的步伐，且后期你很可能会卡在这个问题上。

所以，从一开始就考虑好渠道的扩张问题同样非常重要，这样你就能把渠道尽早建立起来，然后进行测试。

虽说可供选择的渠道千条万种，但是有些渠道可能根本就不适合你的公司，而有的则可能在后期才能发挥作用。

史蒂夫简述了一些可能的获客途径

由于史蒂夫计划将软件开发人员和机构作为早期采用者，他计划以他人推荐、直接销售、会议和贸易展览作为最初的渠道，并可能在以后投放广告以拓宽渠道（图 1-6）。

图 1-6　史蒂夫的渠道

六、收入来源和成本结构

画布下方的两栏，分别是“收入来源”（revenue stream）和“成本结构”（cost structure）。这两项确定了商业模式的发展性。

收入来源

很多创业公司在刚起步时都不愿考虑定价问题，这是错误的。原因有以下几点。

• 价格也是产品的组成部分
• 假设我在你面前摆两瓶水，然后告诉你一瓶价值 50 美分，另一瓶价值两美元。虽然你无法在蒙眼测试中指出哪瓶水更好喝（两者本来就没什么差别），但是你可能倾向于相信贵一点的那瓶水品质更好（至少你想知道是不是如此）。价格能够改变你对产品的看法，就这么简单。
• 价格决定了客户群体
• 更有意思的是，你的定价方案也决定了你的客户群体。从现有的瓶装水市场情况来看，两种价格的水都有顾客购买。你的产品定价正好说明了你想吸引哪个目标客户群体。
• 让人掏钱是第一重验证
• 让客户给你钱是一件非常困难的事情，也是一种初级形式的产品验证。

敲黑板
是否有收入决定了你正在做的事情是爱好还是生意。

成本结构

你如何确定你的创意或者产品的成本结构？换句话说，打造产品和维持业务需要多少钱？

与其预测未来 3 年或者 5 年的情况，不如脚踏实地分析现在所处的阶段。专注于从现在开始的 3 到 6 个月的时间内会对你产生最为直接影响的重要事件。首先，你需要规划用于定义、开发和发布最小化可行产品的运营时间。在完成某一阶段后，再对后面的阶段计划进行改进。我们需考虑以下问题。

定义、开发和发行最小化可行产品需要多少成本？
影响持续资金消耗率的因素有哪些（比如工资、办公室租金等）？

史蒂夫认真思考了成本结构和收入来源

此前史蒂夫通过提供咨询服务获取收入，以此支持自己创业，在这方面史蒂夫已经得心应手。但是，竞争对手发布了和自己的产品类似的产品，这给他敲响了警钟，迫使他加快步伐。史蒂夫设定了一个目标，想要在未来 6 个月内推出自己的最小化可行产品。他概述了产品的成本——主要是他自己的时间成本。

史蒂夫到现在为止还没有认真考虑过产品的定价模式，但他决定听从建议，不要把这个问题推迟到以后。他认为他应该对照其他软件开发工具来确定价格，并发现这些软件的价格从免费到每月几百美元不等。他决定走中间路线，选择最流行的入门级定价模式，即 50 美元 / 月，并提供 30 天免费试用。

对于成本结构，史蒂夫对未来 6 到 9 个月公司的生存需求进行了评估。他预计自己依旧独自工作，继续以自给自足的方式开发他的产品，直到他能吸引足够的客户或投资人。图 1-7 显示了史蒂夫在填入前述内容后的精益画布。

关键指标

每个公司都会用一些关键数据来衡量公司的业绩。这些数字对于衡量业务进展情况和识别商业模式中的热点问题很重要。下面是几个例子。

图 1-7　史蒂夫规划的成本结构和收入来源

列出 3 到 5 个关键指标

在关键指标（key metric）方面，不需要投入太多精力。你只需列出用来衡量自己的商业模式是否有效的最重要的 3 到 5 个指标。

结果指标优先于产出指标

与其衡量你制造了多少东西（output，意为产出），不如专注于衡量有多少人在使用你的产品以及如何使用你的产品（outcome，意为结果）。正确的结果指标（outcome metric）往往是以客户为中心，而不是以产品为中心。

结果指标可包括：

新客户的数量；
月经常性收入（monthly recurring revenue，MRR）；
客户生命周期总价值（customer lifetime value，LTV）。

优先考虑先行指标，而非滞后指标

在拿到销售报表之前就应该找出能够反映企业实时状态的关键数据。
——出自诺姆 · 布罗德斯基和保 · 伯林翰的
《街头生意经：MBA 课堂不会教你的》

虽然需要衡量和报告收入和利润等指标，但你要明白，这些都是滞后指标（trailing indicator），而不是表明公司进展情况的先行指标（leading indicator）。下面是一些先行指标的例子：

获客渠道中符合条件的潜在客户数量；
试验次数或者试点数量；
客户流失率。

研究类似企业

研究你的产品所在领域或行业的其他公司在衡量公司业务和向股东报告公司状况时，采用了哪些指标。

下面给出了一些例子。

典型的软件即服务运营商（software-as-a-service，SaaS）的指标：
客户生命周期总价值（LTV）；
获客成本（cost to acquire customers，CAC）；
月经常性收入（MRR）或年经常性收入（annual recurring revenue，ARR）。
典型的广告业务指标：
日活跃用户数量（daily active users，DAU）和月活跃用户数量（monthly active users，MAU）；
广告点击率（click-through rate，CTR）；
每千次展示费用（cost per impression，CPM）和每次点击费用（cost per click，CPC）。
典型的市场指标：
买家卖家比例；
平均交易规模；
抽佣率。

史蒂夫确定了几个关键指标

关键指标一栏中，史蒂夫决定使用针对 SaaS 产品的关键指标列表（图 1-8）。

图 1-8　史蒂夫确定的关键指标

七、不公平优势

通常，这是画布上最难填写的部分，所以我把这部分放在最后填写。大多数创始人列出的所谓“不公平优势”（unfair advantage）其实并不是竞争优势，比如自己满怀激情、自己能编写关键代码或者产品具有独特的功能。

在商业模式中，另一个经常被提及的优势是“先发优势”（first-mover advantage）。但是，不需要太多时间就能看出，“先发”实际上是一种劣势，因为开辟新土地的大部分艰苦工作都落在了你的肩上（这为后来者降低了风险），紧随其后的追随者可以迅速利用你所打开的局面，他们可能会超越你，除非你能以真正的不公平优势持续地超越他们。想想福特、丰田、谷歌、微软、苹果和 Facebook，这些公司都不是行业的先行者。

你要记住的一个有趣的观点是，任何值得复制的东西最终都会被他人复制，尤其是在你展示了可行的商业模式后，复制者肯定会纷至沓来。

想象一下，如果你的联合创始人偷了你的源代码，在哥斯达黎加开了店，并大幅降价，你还有生意可做吗？如果谷歌或苹果公司推出一款有竞争力的产品，并将价格降至 0 美元，情况又会如何？

你必须能在极端情况下建立成功的企业。基于这种现实，杰森 · 科恩给出了如下定义：“真正的不公平优势必须是无法轻易复制或者购买的优势”。

符合这个定义的真正的不公平优势包括：

内部消息；
“专家级用户”的背书；
超级团队；
个人权威；
大型网络效应；
平台效应；
社区；
现有客户；
关键词排名优化。

展示真正的不公平优势和无效的不公平优势之间的区别的最好的例子就在搜索引擎营销领域，即关键词排名优化（真正的不公平优势）和付费关键词广告（无效的不公平优势）之间的区别。关键词可以很容易地被竞争对手复制和购买，而关键词排名优化要靠自己的努力。

有些不公平优势可能一开始是价值观，但是随着时间的推移，这些价值观逐渐发展成企业从竞争中脱颖而出的优势。比如，美捷步（Zappos）的 CEO 谢家华就非常注重员工和客户的满意度。这一点体现在这家公司的各种（从表面看来）不符合商业常理的政策上，比如对客服代表与客户交流沟通的时间不设上限，只为让客户满意；公司实行 365 天退货政策，还包双向邮费。但是，这些政策让美捷步成为与众不同的品牌，吸引了大批热情、愿意为其宣传的忠实顾客。而这也是 2009 年亚马逊斥资 12 亿美元收购美捷步的重要原因之一。

如果在创业伊始，你并不具备不公平优势，该怎么办

大多数创业者在最初想出自己的创业点子时并不具备不公平优势。比如马克 · 扎克伯格，他不是首个建立社交网络的人，他的一些竞争对手已经拥有巨大的先发优势，获得了数百万的用户和数百万美元的投资。但是，这并不妨碍扎克伯格建立起全球最大的社交网络。

从不公平优势的故事开始

虽然扎克伯格在创业伊始并不具备不公平优势，但是他有自己的不公平优势的故事。他知道他的不公平优势来自大型网络效应。Facebook 的关注焦点非常清晰，这让公司制定了系统化的启动和增长战略，使得公司最终将故事变为现实。

将不公平优势一栏留空

如果不公平优势的故事目前还不清晰，最好将这一栏留空，而不要塞进一个毫无力度的不公平优势。

接受默默无闻

如前所述，你并不需要从一开始就具备不公平优势，这是个好消息。创业伊始，要接受自己的公司默默无闻。你需要在不引起竞争者注意的情况下建立有价值的产品，并且不断寻找自己真正的不公平优势。

史蒂夫思考了他的不公平优势故事

通常，史蒂夫认为自己掌握软件的知识产权就是他的不公平优势，但在了解了什么是真实的不公平优势和无效的不公平优势之后，他决定转而以“平台效应”为基础建立自己的不公平优势故事（图 1-9）。如果他能让足够多的软件开发人员和机构建立足够多的超级应用，这可以帮助他更加迅速地实现自己的愿景，创建一个大规模的可重复使用的 3D 对象库，创造一个数字飞轮，使每个人都能更快地建立更多的应用，同时让自己的平台成为 AR/VR 应用的首选平台。

图 1-9　史蒂夫的不公平优势

八、完善你的精益画布

迅速勾勒出精益画布是你评估自己的远大愿景，把自己的商业模式转化为直观图像而迈出的坚实的第一步。但是，大部分创业者在绘制自己的第一张精益画布时考虑的范围要么太广，要么太窄，违反了“金发姑娘原则”（Goldilocks problem）。

如果你无法在一页纸上写出自己的想法，可能是因为你考虑的范围太广。这种情况下，你的精益画布缺乏亮点，无法体现与竞争对手的差异。我曾合作过的几家创业公司认为自己所解决的问题非常普遍，适用于每个人。

小贴士
如果你的营销对象是所有人，实际上你无法影响到任何人。

虽然你的目标是打造面向大众的产品，但是仍然需要以特定的客户群体为出发点。即便是现在已经拥有超过 5 亿用户的 Facebook，在一开始时也选择了细分的目标客户群体，即哈佛大学的学生。如果你走向另外一个极端，即考虑的范围过窄，就会陷入局部最优陷阱，找不到最适合自己创意的市场。

在图 1-10 中，我们以爬山问题来解释此情况。

想象一下，你被蒙上眼睛，你的任务是找到图中地形中的最高点。你可能会摸索着走到小山顶，然后宣布这里就是最高点。但是，在拿掉眼罩后，你会发现旁边还有一座你根本没有看到的更高的山峰。

图 1-10　爬山问题

如何避免违反“金发姑娘原则”

你采取的策略需要让你的思维具备一定的广度，并且同时聚焦具体层面。你可以将你的第一张精益画布（你的宏大想法画布）分割成几块子画布（图 1-11）。

图 1-11　将你的宏大想法画布分为多个变体

拆分之后的画布关注的范围应该较小，内容更加具体，但是你可以而且应该统筹思考同一创业点子的各种变体来保证思路的广度。例如，照片分享服务可以针对消费者或者公司。如果对象是公司，那么需要考虑许多可能的商业模式。你可以也应该在不同的画布上对每一个变体进行探索。

这种方法并不能保证你一定会找到更高的山峰，但是你至少可以通过广泛撒网并对所有的可行性保持开放态度，来避免所有的思考只是围绕某种单一的可行性而让你成为井底之蛙。经过初步评估并列出创业想法的最佳变体之后，你可以使用系统性方法确定每个可行性的优先次序，并在计划的时间内测试你的创业点子。切记，创建一个商业模式需要具备探索式思维，而非执行思维。

何时拆分自己的精益画布

大多数精益画布涵盖的内容过于宽泛，这是因为他们试图在一张画布上塞入多个商业模式故事。你的目标应该是在一张精益画布上描述一个商业模式故事。

有 3 种基本的商业模式原型：直接模式（direct）、多边模式（multisided）和市场模式（marketplace）。如果你发现自己在一张精益画布上混合了多种类型的商业模式，那么就需要将它们分成单独的画布。现在，让我们来看看每一种商业模式的定义。

直接模式

直接模式是最基本、最普遍的商业模式类型。这种模式中只有一个参与者，即你的用户就是你的客户。星巴克就属于直接模式。图 1-12 是星巴克的精益画布示例。

对于直接模式，你的精益画布在客户群体一栏中应该只有一项，即你的全部潜在客户群体，而你理想中的初始子客户群体应该列入早期采用者一栏。

图 1-12　星巴克的精益画布

多边模式

在多边模式中，目标仍然是为客户创造价值，向客户交付价值以及从客户获取价值，但这种价值是通过不同的客户来实现变现的。这种商业模式中存在两种参与者，即用户和客户。

用户使用产品时，通常不会用货币进行支付，而是货币的等价物。当聚集了足够多的用户时，这种货币等价物就代表了资产等价物，你的客户需要付费才能获取。Facebook 就是一个具有多边模式的公司。在 2004 年面世的时候，其用户是大学生，而客户是广告商。

Facebook 的精益画布如图 1-13 所示。

对于多边模式，精益画布应该从用户和客户两个角度为创意建模。例如，从用户的角度来看，Facebook 的替代品是 Friendster。

图 1-13　Facebook 的精益画布——大学生（从用户视角）被标记为“用户”，而广告商（从客户视角）被标记为“客户”

3美国一个早期的社交网络平台，在 2003 年至 2004 年间迅速获得用户的关注，成为最受欢迎的社交网站。但后来在用户量上被 Facebook 超越。——编者注

市场模式

市场模式是多边模式更加复杂的变体，值得单独列为一个类别。与多边模式一样，市场模式中也存在多种参与者，且分为两个不同类型：买家和卖家。爱彼迎（Airbnb）就是市场模式的代表，该公司的精益画布如图 1-14 所示。

图 1-14　爱彼迎的精益画布——客人（从买家视角）被标记为“买家”，而房东（从卖家视角）被标记为“卖家”

在这种商业模式中，你也应该从买家和卖家两个视角为创意建模。例如，从卖方的角度来看，爱彼迎的替代品是酒店房间、当“沙发客”等。

要力求简洁，而不是追求复杂，因为让精益画布的内容简洁易懂已经够难的了。

敲黑板
在实践中，我们可能会遇到更加复杂的商业模式，它们将 3 种基本模式组合在了一起。我们需要记住的是，这些复杂的商业模式一开始也是从基本的商业模式开始的。盖尔定律指出，一个切实可行的复杂系统总是从一个行之有效的简单系统发展而来的。

史蒂夫将他的宏大想法的精益画布拆分成各种变体

史蒂夫重新审视了他的精益画布，他立即意识到他的目标客户群体数量过多（图 1-15）。

图 1-15　客户群体过多

“这些客户群体都属于同一个商业模式吗？”史蒂夫想。

史蒂夫刚刚学习了商业模式类型的相关知识，在盯着自己的精益画布看了几分钟后，他意识到他的精益画布上存在着不同的商业模式。

于是，他按照不同的客户群体将初始的画布细分为几个画布，并决定将工作重心放在他认为最重要的 3 个变体上（图 1-16 ～图 1-18）。

图 1-16　针对软件开发人员的精益画布

图 1-17　针对住宅建筑师的精益画布

图 1-18　针对家具零售商的精益画布

4瑞典家居用品公司宜家推出的一款应用，它使用了 AR 技术，让用户可以精确地感知家具的尺寸、设计和功能。——编者注

史蒂夫很快发现，这些变体比最初的宏大想法精益画布清晰了很多。

现在轮到你了
写下自己的 A 计划是继续下一步的先决条件。正如本章开头所说，很多创业者只把各种假设放在脑子里，这样既难以系统地创建公司和产品，也难以对其做系统性的测试。好记性不如烂笔头。
你可以按照自己的方式创建精益画布。可访问 LEANSTACK 网站下载精益画布的空白模板，并在线创建自己的精益画布。

接下来要做什么

在完成第一张精益画布的草图后，我们恨不得马上冲出办公楼，开始在客户身上测试自己的商业模式，甚至有可能迅速发现各种问题、然后推介提案、快速建立最小化可行产品，并从第一天起就向客户收取费用。乍听之下这就是我们应该做的事情。

那么，这种方法有什么问题么？

危险在于如果照此方法进行，我们可能会在 6 到 9 个月后陷入一个并不是最优的商业模式中，它要么不符合你的远大愿景，要么无法扩张。

一个创意要想成功，必须不断平衡 3 种类型的风险：客户风险、市场风险和技术风险。IDEO6 推崇的“创新三位一体”的概念，以可视化的方式解析了 3 种风险对应的 3 种要素，即需求性（desirability）、发展性（viability）、可行性（feasibility），如图 1-19 所示。

图 1-19　创新三位一体

在进行几周

或几个月的客户验证之前，明智的做法是（坐在办公室中）再花几个小时对你的商业模式进行压力测试，寻找创意或思想中明显的缺点和瑕疵。

为此，你需要对自己的商业模式进行 3 项压力测试，即做出以下检查。

需求性（客户需要你的产品吗？）
发展性（你能将产品变现吗？）
可行性（你能创建该产品吗？）

作者：阿什·莫瑞亚（Ash Maurya）

来源：《精益创业实战（原书第3版）》